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下属公然对抗,一年逼走了几批主管,怎么办?
来源:www.dammit-uk.com   作者:优德
 刚进公司的主管碰到下属公然抵抗怎么办,现在搞的来一个主管做不了多久就走了,一年要换好几任

     对这个问题的分析我们要从哪里入手?这个问题里面有三方:一方是新来的主管,一方是这个主管的下属,一方就是提这个问题的人,他可能是老板或者高管。不管是老板还是高管,他们的角色都类似。

       我们要从哪里下手呢?要从提出问题的这一方,也就是老板或者高管入手。我们很多人会从企业建立晋升机制入手,会从制度化的建设入手,会从业绩的考核入手,这些也都是对的。但现在我们迫切的问题是怎样让这个主管在企业里面很好地待下来。建立各种机制等都应该做,但都是长线的做法。现在我们当下必须要做的是什么呢?是帮助这个主管能够在企业里待下去。这就是我们讲的同体思维。不论是那位主管,还是提问题的老板,他们急于想解决的是怎样让请来的主管待下来的问题。我们不能说等各种机制建好了再去请主管,这对很多企业来说不现实,很多企业本身就没有建机制的能力,他们就指望能请些能人来建机制,而现在机制成了请能人的前提,怎么请能人就变成没法解决的问题了。我们还是用感同身受的同体思维来帮助一下这位提问题的老板吧。

        其实,在很多企业不管是老板还是高管,都有一个心态。什么心态呢?请了一个不错的人过来,自己就可以省事省心省力了,然后把一切都丢给这个人来做。这样行不行呢?不行!老板千万不要认为你开给他的工资比你原来提拔的那些人高,或者他的能力比你企业原来的那些人高,你就可以省心省事省力了。实际上,你没法这样去省。为什么呢?因为一个新人来到新的企业,他首先要去适应,要去了解新企业的各种特点,包括老板的个性,以及上级、同僚、下属的个性,还包括企业生产的特色、工艺等等,这些都需要别人给予他指导和帮助。

       所以,提这个问题的人(不论老板还是老总)首先要抱着帮助这位新人的心态,给他一个很好的支持和指导。就好像这位新人骑在一匹高大的马上,你要给他一个台阶,他才能下来。他骑在高大的马上,只是好看,他从马上下来,才能落地。他怎么才能落地?你得接他。但是,可能很多企业的人都会在这个地方犯错误。

       老板怎样把骑在马上的主管接下来?你得让他知道他这一块工作的具体职责、工作范围,他可能遇到的困难,可能遇到的问题,其实这是一个非常费心的工作,绝不是花了钱就能解决的。

        有些老板就真的抱着一种当甩手掌柜的心态。这是不行的,因为这位新人跟企业的老人有一个融合的过程。这个融合的过程单靠新人这一边的努力是不够的。因为他刚到企业,企业的老人多少都会有一些不理解,有一些抵触,没有人去给他提供一些帮助。

        老板要给这个主管一些指导,当下属跟他发生对抗的时候,老总要对这些下属做一些疏导的工作。主管跟下属有矛盾是正常的,哪里有请一个人过来管人,被管的人都那么舒服的?所以,作为老板、高管,你得帮这个主管处理很多这一类的事情。

         当然,在很多企业里面,如果主管遇到这此事,老板会认为是主管无能,他会想:我花这么多钱请你来,你还要搞得我这么辛苦!实际上,老板、高管该不该去帮这位主管?他应该去帮助这个主管,去帮助化解这些矛盾。这个过程不需要多久,因为主管慢慢有权威以后,自己就可以处理了。

         说到底,解决问题我们要抱着一颗帮人之心、同体之心。也就是把别人和自己看成一个整体,不能因为是别人的事,你就不管了,不能这样看问题。这样看问题是很多人的习惯,这叫一己之见、一己之私。在管理当中,我们要止得住自己的一己之见、一己之私,别人遇到什么事情什么问题,我们应该想一想自己还能帮他做什么,把他的问题当成自己的问题。以这种方式去思考问题,就叫同体智慧。

以上内容节选自《知行合一要落地》
作者:曾伟
第三篇:慈悲才是大智慧
第九章:慈悲的力量
第四节:有慈悲,没问题(节选)

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