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太聪明的人做不好工厂管理
来源:www.dammit-uk.com   作者:曾伟

日计划要形成,我们要提前一个月、一周,提前一天,不断地反复地进行排查,才能够知道它们到底可不可行。做这么多工作的目的就是只为了得到一份切实可行的日计划。所以说到底,这是很笨很苦的一种做法。这就是优德的管理精神。就是我们经常说的,做十件事解决一个问题,而不是做一件事解决十个问题。

不要投机取巧,我们做十件事把一个问题解决掉了已经很不错了。我有时候想,我们同时做几件事情实在是浪费时间,结果什么效果都没有,与其这样,还不如把做那几件事的时间拿来做一件事,做一件事,不成功也有个八九不离十。

我们的日计划,不要以为是拿着一张总的月计划表按日分到每一天就出来了,我们的日计划是滚出来的,天天滚动,最后做出来的计划基本上就没有问题了。所以,我们的日计划有个关键词:日滚动。

日滚动的意思就是每天排查,每天调整。

我们不要只是把日计划当成一个简单的任务下下去,我们要从头就开始不断地排查,确保给到车间的任务切实可行,这才叫真正的日计划。

第二点,计划要介入到每个工序、每个机台。计划一定要介入到每一个机台,介入不到机台,计划是没有意义的,因为中间一乱我们就搞不清楚了,就打乱仗。

管理一定要延伸到每一天,延伸到每个人。这就是我们日计划的一个基本模式。

然后我们再看看计划模式里的几个小动作。有句话叫:“两头卡,中间清。”两头卡就是我们要卡住开头和结尾,如开料和包装工序,我们要做明确的日计划。中间为什么不做明确的日计划呢?因为它夹在中间,前面流不流得下来影响它,后面急需什么影响它,所以中间以日清单计划为主,确保后工序的需求,这是我们结合实际情况对中间车间日计划做的一个调整。

我们每个星期还必须跟业务对单。如果我们想频率再高的话,每天可以对单。对完单以后,根据对单的情况再做包装日计划。对包装日计划进行物料排查的时候,就会查到前工序还有哪些物料没有做出来。这就是日清单计划的来源。

优德的计划(PMC)模式可以说就是扎扎实实的地面部队的打法,是步步为营的打法,一个碉堡一个碉堡地攻克。它是围绕着日计划进行严防死守来展开的:还有哪些物料不到位?前工序做到哪里?采购的物料处在什么状况?这都要天天查。就像长江防线一样,要一段一段一天一天地查。如果有一段不查,正巧那段又不牢固,那么洪水一来,整个防线就功亏一篑。

我们的南兴林顾问去德国考察以后很兴奋地告诉我,他发现德国人的做法跟优德的做法很吻合。我很高兴,我们的方法跟国际接轨了。但我们的人能不能跟国际接轨呢?我们知道这个世界上制造业做得好的有两个国家——日本和德国。“日本人和德国人有什么相通之处?” “日本人为什么可以把备料制做得那么好,为什么我们就做不好?” 我一直在思考这个问题,后来我终于弄明白了,原因很简单,我们是“活人”,他们是“死人”,他们追求的就是“死”。

我们看二战时的片子就知道,德国人打仗的时候端着枪埋着头往前冲,那个样子就是像僵尸一样,没感觉没感情的,不管前面有什么,反正就端着枪往前冲。日本人也是一样,打起仗来好像也很傻,拼刺刀的时候要把子弹卸下来,军官一声令下“拼刺刀”,他们就把子弹全卸了,在他们看来,拼刺刀就拼刺刀,他们就有这么“死”。

但是我们想明白了就会明白他们其实比我们聪明得多。因为,拼刺刀的时候不能用子弹,那么他们平时练刺刀的时候就会一心一意去练,因为他们只有刺刀可拼。练刺刀的时候他们是一心一意,拼刺刀的时候也是一心一意。我们练的时候三心二意,拼的时候又想着还有子弹可用,这样能拼赢吗?

其实做管理也是一样。我们老是以为自己脑袋灵光,可就是落在人家后面。所以,死板的力量是巨大的。不要太聪明了,太聪明的人做不好工厂管理。


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