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如何通过实施生产日计划提高效率
来源:www.dammit-uk.com   作者:曾伟

无论是现场改善,还是打造计划模式,优德都强调动作的到位,动作的力度。怎么确保动作的到位、动作的力度?在动作中贯彻优德的三九控制法。我们要把三九控制法当成盐,把动作当成我们的菜,菜里面没有盐是吃不下去的。

生产日计划中怎样贯穿优德的九大控制法呢?

第一个方法,限制选择法。

日计划对生产部门或车间做什么,做多少,什么时间做完都做了严格的规定,这就体现了限制选择法。以前很多企业不搞日计划,由着车间乱来,车间想怎么做就怎么做,想做多少做多少,结果效率低,出货准交率低。

优德管理的基础是约束,佛家的基础是持戒,军队的基础是服从。我们工厂没有佛家那么超脱,没有军队那么严格,但比我们超脱的讲持戒(约束),比我们严格的讲服从(也是约束),我们在中间,怎么可能不强调约束?所以必须要懂得持戒、约束、限制。我们的限制,我们的持戒,我们的服从以日计划为基本形式,所以车间要有日计划,仓库备料要有日计划,采购也要有日计划。

优德做过的成优案例的采购准交率从40%提高到93%,外发准交率从40%提高到100%,就是靠严格的采购管制表、采购日计划起作用的。

第二个方法,横向控制法。

有些企业推日计划没效果,一个很基本的原因,就是没有横向控制。为什么呢?因为你企业的日计划由老总下给厂长,厂长下给车间,车间主任下给班组长,这叫纵向控制,这样日计划的效果就会大打折扣。

不是说厂长就不能下日计划,而是长期这样做不是个办法,厂长和车间主任是上下级关系,是上下级关系要不要互相给面子?如果厂长把车间主任搞得鸡飞狗跳,个个都不肯干,老板会说你这个厂长可以走了。

所以,厂长总得给下面人几分面子的,何况有的车间主任就是厂长从他自己村里弄来的,更得给面子了。

互相都给面子,还做什么管理?

横向控制为什么好:我是计划部门的,你是生产部门的,我和你不是一伙的,我给你压力正常,因为你影响不了我的升迁,影响不了我的利益。所以,有横向控制就不怕得罪人。企业的管理差,差就差在人的面子观念重,不想得罪人。

横向部门有时即便闹点矛盾,厂长、老总出来调解,也还可以避免矛盾的激化。

为什么不搞横向控制企业的日计划往往是个形式?除了面子原因外,还因为厂长不可能天天盯着车间里的每一件事,我们日计划下下去之后,一般要两小时检查一次,要随时随地掌握每一个异常,并进行协调。一个厂长怎么可能每两小时去查一次?但PMC(计划部)就有可能,因为他有专人跟进。

第三个方法,三要素法:标准、制约、责任。

日计划规定了要完成什么,完成多少,这就是标准。计划员要经常检查,这就是制约?完不完成要进行考核,这就是责任。

我们很多企业的日计划下了下去,完不完成没人检查,完成没奖,完不成没罚,这样的日计划当然没有用。当然,要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事,这需要做好备料排查、生产协调、瓶颈攻关等工作。

总之,定了标准不检查,不追究责任,不考核,这个日计划是没有意义的。

第四个方法,分段控制法。其实从日计划的“日”字,我们就可以看出日计划是每天每天进行的,这就是分段控制。考核是每天每天来,下任务是每天每天来,这也是分段控制。有的企业来了订单,做得出来,很好;做不出来,也没办法,因为没有每天每天去管,所以,只搞月计划不行、周计划不行,必须要搞日计划。

第五个方法,数据控制法。每个日计划都必须有明确的数据。比如今天要完成多少,你不能用“好多”、“很多”描述,要有具体的数字。

现在很多企业就没有数据概念,许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词,如下个月我们要大幅度提升产品的品质,大幅度是多大?难道天天要拿一把尺去量?又比如,目前我们的客户投诉非常厉害,非常到什么地步?不是用形容词就是用副词,笼统又模糊。你应该用什么词:数量词、动词,动词就是要做的,数量词就是可以衡量的。

我们的日计划就是具体的数据,完成多少是具体数据,奖罚金额也是具体数据。

第六个方法,稽核控制法。

日计划要配上稽核,而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查,两、三小时就稽核一次,看看日计划的完成清况,对日计划的最终结果也要进行稽核。我们企业的日计划都有稽核检查吗?如果你的日计划安排下去,到了下班你都不去看完成情况,这样做,毫无疑问没什么效果的。

第七个方法,案例分析法。员工的日计划没达成,只有处罚不行,肯定要做原因分析。主观原因造成的要进行处罚,因为你能做那么多,但你又没做出来,这就是你的责任,客观原因造成的就要进行攻关。所以,一定要有原因分析,每天针对日计划没有达成所做的原因分析,就是最好的案例分析。如果物料没有及时回来,就以这个点做案例分析找原因,哪个采购负责的?供应商是哪个?什么原因造成的?要顺藤摸瓜,把这个瓜摸到。

做日计划不仅仅是为了确保任务能够达成,也是为了发现问题。

优德曾经辅导过的有一个企业叫聚德,当时优德驻厂项目组长就顶着不搞日计划,那时我们刚推日计划模式,项目组长没有完全接受这个思想。他曾经在企业做过很多年的生产管理,他说聚德这个企业当时的品质很不稳定,设备也不稳定,日计划搞出来后一有异常就完不成,一完不成就没法考核。所以,他说这种情况下搞日计划没用。我说,日计划的作用不仅仅是保证我们的业绩,更重要的是发现我们的问题,我坚决要求搞。

后来他根据标准产能定了一个2000的目标,最后竟然有一天只生产了1000个,有一半生产不出来。瓶颈其实明摆着,但以前大家都不是特别在意。但这次通过日计划的下达,连续几天下来,大家明确地知道损失的产能和效率有多大,老板痛下决心攻关,立马解决问题,产能提了上来。

所以,对日计划不能达成一定要进行案例分析,攻关解决。不要仅仅处罚,如果只是仅仅处罚,这样的日计划没有可持续性。

管理既要奖罚,又要超越奖罚。不能超越奖罚,你就没法奖罚,没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题就是超越奖罚。

第八个方法,全员主角法。

现在我们优德要求日计划落到机台,落到个人。当然要循序渐进一步一步来。日计划到机台要依靠车间管理人员的作用,不是完全靠计划部来完成,靠计划部把任务落到机台和个人,有很大的难度。

总之,想办法让日计划搅动所有的人,计划部要动起来,生产部要动起来,生产部的管理人员要动起来,班组要动起来,每个员工要动起来,千斤重担众人挑,这就叫全员主角法。

第九个方法,持续种因法。每天坚持日计划,就是持续种因。做日计划不要三天打渔,两天晒网,做两天又不做了,日计划不能持续,最后大家就不能形成习惯。

很多企业刚推日计划的时候很不习惯,每天下任务,每天检查任务,有些人就觉得很反感,找各种理由推辞:什么表单没做好,我忙,我没时间填表等。但最后一坚持搞起来照样挺好的,没有什么不可以的。

取自曾伟教授2011年3月课程内容


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