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如何掌控准确的物料状况做好生产计划
来源:www.dammit-uk.com   作者:曾伟

物料排查是我们优德的一个常规动作,也是我们PMC(生产计划)运作的一个常规动作。物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况做好生产计划,并解决生产过程中可能出现的各种异常,比如欠料。

欠料是很多工厂都会碰到的问题。在生产的时候缺这物料缺那物料,就是因为在生产之前没有认真排查,没有认真准备,发现欠料以后,要么忙着去追料,要么忙着调整生产任务。

针对这个情况,我们优德生管组合拳的六个动作(日计划,日协调,日备料,日稽核,日考核,日攻关)里的日备料,就是为产前做准备的一个重要动作,这个备料包括备物料,备资料,备模具,备设备,备人员。

我们做了这么多项目,发现很多企业在生产管理当中存在一个严重的问题,就是把整个工作重心都是放到生产过程当中。而我们优德提出来要把生产管理的重心从产中移到产前,在生产之前把异常解决掉,把事情查清楚,把准备工作做足,这样生产起来就很顺畅了,效率就能提升了。

产前准备重在对物料进行排查。在做浙江森森项目时,企业原有的排查模式跟优德的做法是不一样的,他们采用半月排查制,即这一周排查下一周和下下周的,两次排查的时间间隔至少要2周时间,他们虽然也是在滚动排查,但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破,因为没有抓住要害,就不能解决问题。

优德是怎么做的?我们有五重排查。

第一重排查:月度排查。一般来说,优德会提前一个半月进行排查,比如,每月的10号对下个月26号到下下个月25号要做的订单的物料进行排查。

这重排查的提前量非常大。我们在浙江森森这个项目的具体做法如下:业务部提前46天,把46天以后的那一个月要做什么给到计划部:即每个月10号将下个月26号至下下个月25号之间的任务下给到PMC(计划部)。然后总装计划员在每个月的12号做出46天以后的那个月总装车间的月计划,并把总装的月计划提交给物控员,这是提前了44天给到物控员的;物控员接到总装计划以后,根据月总装计划制定月物料需求计划欠料表,并在一个工作日之后,即每月的13号之前将月物料需求欠料表发放到前车间和采购计划员处,进行欠料交期的回复,也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员;前车间在一个工作日之后,即每个月的14号开始制定生产计划,提前了42天;采购计划员也必须在1个工作日内,即每月的15号编制出采购月计划,这一动作提前了41天。

这里只是一个个案,具体到每个企业时,生产周期各不相同,要因地制宜,而不要死搬硬套,关键是看管理思想,即第一重排查的提前量打得非常大,将近46天,跨度近3个月。

第二重排查:10天的账面排查。总装计划员每个月的2号下达本月16-25号的旬计划,这里是提前半个月来下达旬计划的,旬计划是10天。然后物控员根据这个旬计划,在3个半小时内(计划5点钟下达,物控员在8:30之前必须排查完毕)完成半个月以后那一旬(10天)所要做的产品的物料排查。

第二重排查结果出来以后,立马制作欠料表,交给前车间和采购,前车间和采购必须在两天之内,即4号前答复。然后,物控员把前车间和采购员的答复在3个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。

第三重排查,实物排查。总装计划员每月5号下达当月16-25号的备料计划,提前10天,因为前面已经经过反复排查了,如前面答复不可能做到,那么这时就可以调整计划了;如果前面答复能做到,这时就要紧追紧跟。

为什么16-25号的备料计划一定要在5号下达呢?因为2号查出来以后,给前面的车间和采购两天答复时间,4号答复以后,5号就知道查出来的这些欠料哪些可以准时回来,哪些不能准时回来,哪些准时做得出来,哪些准时做不出。所以这是根据前车间和采购的答复来确定16-25号这10天的计划的。

5号把计划下达以后,6号就开始具体的实物备料了,一开始是备10天的料,这样的工作量很大,车间领走物料以后摆得到处都是。我们马上作了调整,改成备5天的料,所以6号就备16-20号的物料。

到了实物备料环节是不是就完事了?不可能完事,因为物料不可能一次备齐。如果料一次备齐就麻烦了,16-20号要做的东西,6号全做出来了,东西放到哪里去?再说工厂有这么大的产能吗?日式管理是不允许有这么大的库存量的。那么这时候的备料动作有什么作用?就是要搞清楚哪些东西回来了?哪些还没回来?哪些在前面做?哪些在回来的路上?甚至东西回到哪里?在哪道工序做?这些都要搞清楚。

备料和排查的目的不只是知道今天有没有料,还要知道明天怎么样,后天怎么样,大后天怎么样,一直到进入总装,整个过程都要严格监控,这才是备料的实质。备完料以后发现欠料是正常的,这时候欠料不可怕,不清楚情况才可怕。提前一个星期知道还欠哪些,未来一个星期要对所欠的物料频繁对单,计划员和物控员都要确认什么时候做出来,在哪里做。

第四重排查:总装车间12号开始领16-20号生产要用的物料。这里提前4天领料,又可以再发现欠料,仓库在发料查一次,车间领料又查一次,又可以发现还欠哪些。这样就已经进行了4次发现欠料的工作:月排查一次,旬排查一次,仓库提前5天备料一次,车间提前4天领料又是一次,这样发现欠料的机会就有4次了,所以叫四重排查。

发现欠料以后还有4天时间,就催前面车间、催采购、催物控员,要求他们每天15点前必须对当天车间提报的提前3天领料欠料的信息进行回复和确认,车间也要回复和确认。

再往后,是不是就高枕无忧了?我们千万不要以为12号之前做了这么多排查,以为接下来的4天就没事了。万一到了16号物料不回怎么办?所以接下来还是排查,但不是全面查了,只查欠料。12号到16号之间每天都有料回来,我们要一个个对着欠料表打勾打叉,没有回来的就追,每天追。

第五重排查:倒追排查。提前3天对着周出货计划表,对着要出货的东西再进行一次物料排查,这个排查是根据出货倒过来再查一次,这是为了打保险系数的。

所以,要做好排查,一定要遵循以下原则:

第一提前量要打得大;

第二要大循环地做,实际上整个五重排查就是大循环地做;

第三要小循环地做,就是每天循环地做。实物备料后就是每天算着账走的,这是在做小循环,真正解决欠料就靠它。

我们优德最厉害的计划模式叫滚动冷动日计划。不管是计划模式还是物控模式,说到底,核心就是小循环。管理就是要做小循环,小到以天为单位。当然了,管理的循环并不是各自独立的,而是大循环套中循环,中循环套小循环,小循环彼此相扣,大循环彼此相扣,一环扣一环,中间没有漏洞,一循环起来就像汽车轮子开起来一样,循环越快,汽车就开得越快。管理一循环起来,生产就顺畅了,效率自然而然就提升了。

《道德经》里说:“反者、道之动”,即循环往复(反同返)是道的运动规律。

(取自2012年10月大课)


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